前两天和一个做产品总监的朋友聊天，他愁眉苦脸地跟我吐槽，说现在团队里来了几个“新同事”
不是海归也不是校招，而是几个AI助手
他原来的KPI体系完全失灵了
你给AI定个“本月完成100份市场分析报告”的指标，它可能一天就给你搞定了，然后呢？接下来29天让它闲着？这显然不合理
你给它定个“客户满意度达到95%”，可AI没有情感，它不会因为被客户骂了就情绪低落影响工作质量
传统的KPI逻辑在硅基员工面前，就像用算盘去计算量子计算机的性能一样可笑
这让我想起管理学大师彼得·德鲁克说过的一句话，管理的本质是“激发善意和潜能”
可AI没有善意，它只有算法
那我们到底在管理什么
我想了很久，发现问题的核心在于我们还在用工业时代的思维去管理信息时代的工具
KPI这套东西，本质上是为了解决“人”的不确定性问题——你不知道员工会不会偷懒，不知道他有没有尽力，所以你需要用指标去衡量、去驱动
但AI没有这个问题
它的“尽力”程度是恒定的，就是算力的上限
所以对硅基员工的管理，应该从“监督执行”转向“定义问题”和“评估解决方案的质量”
举个例子
你不能告诉AI“去写一份竞品分析报告”，这是传统KPI思维
你应该告诉它“我们需要进入某个新市场，请分析这个市场的竞争格局、用户痛点、进入壁垒，并给出三个差异化的切入点建议”
然后你评估的不是它写了多少字，而是它提出的建议有没有洞察，数据是否可靠，逻辑是否严谨
这就像你请麦肯锡做咨询，你不会按他们写了多少页PPT付钱，而是按他们解决的问题的价值付钱
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最近我们AI海盗团的学员在做毕业课题，很多人都在探索如何用AI优化自己公司的业务流程
有个做跨境电商的学员，他的课题就是重新设计公司客服团队的KPI体系
原来客服的KPI是“响应时间不超过2分钟”、“解决率85%”、“客户满意度4.5星”
现在他把初级咨询全部交给了AI客服，人类客服升级为“客户体验设计师”
新的KPI变成了“每月从AI客服对话中提炼出3个产品改进建议”、“设计2个能提升复购率的服务流程”、“将复杂问题的解决时间降低30%”
你看，人的价值没有被取代，而是被重新定义了
AI成了那个不知疲倦的执行者，人成了那个发现问题、定义方向、评估结果的思考者
这才是AI时代管理者应该扮演的角色
但问题来了，有多少管理者具备这种“定义问题”的能力
我们传统的MBA教育，教的大多是分析工具、管理框架、战略模型，这些当然重要
可在AI面前，很多分析工作本身就可以被自动化了
管理者真正稀缺的能力，是那种模糊的、需要直觉的、跨领域的洞察力
是看到一堆杂乱无章的数据后，能问出那个“对的问题”的能力
这让我想起我们巴塞罗那大学AI MBA课程里的一门课，叫“创新领导力与AI赋能”
教授不讲具体的管理工具，而是带着学员做思维实验
他会给一个真实的商业困境，然后让学员先用传统方法分析，再尝试用AI工具重新解构这个问题
很多学员第一次做的时候都会懵——原来自己这么多年，一直在解决“错误的问题”
比如有个学员的公司一直在苦恼“如何降低客户投诉率”
他用AI分析了所有投诉数据后发现，80%的投诉都集中在产品使用的某个特定环节，而这个环节的设计本身就有缺陷
真正的问题不是“如何应对投诉”，而是“如何重新设计这个产品功能”
你看，问题的定义一变，整个团队的KPI、资源配置、工作重点全都要变
这才是AI给管理带来的真正革命
它不是来取代管理者的，它是来逼着管理者升级的
就像汽车发明后，马车夫不会失业，但他们必须学会开车
那些只会挥鞭子的马车夫，确实会被淘汰
所以回到开头那个问题，如何考核硅基员工
我的答案是，别考核它，让它考核你
让AI成为一面镜子，照出你管理思维中的盲点和局限
当你发现AI能轻松完成你手下员工80%的工作时，别急着裁员
先问问自己，那剩下的20%是什么？为什么AI做不了？这些是不是才是你团队真正的价值所在
然后重新设计你所有的流程、岗位、KPI
这个过程很痛苦，就像自己给自己动手术
但这就是AI时代管理者的宿命
要么进化，要么被进化
在AI海盗团里，我经常跟学员说，我们培养的不是传统意义上的管理者，而是“海盗船长”
海军有明确的作战手册，海盗没有
海军考核的是服从和纪律，海盗考核的是能不能找到宝藏
在AI这片新海域里，旧海图已经没用了
你需要的是敢于探索未知的勇气，和重新定义游戏规则的智慧
至于KPI，那只是你到达宝藏后，顺便带回来的纪念品罢了
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