最近跟几个创业的朋友聊天，聊到AI浪潮下的创业机会，大家眼睛都放光，但聊到具体怎么干，眉头就皱起来了
一个做消费品出身的老哥，销售能力极强，手里攥着一大把渠道资源，他敏锐地发现可以用AI重塑供应链，做个智能选品平台，绝对有戏
想法特别棒，市场也看得准，但他卡住了，卡在哪呢
他说，我找到了一个技术大牛，斯坦福AI博士，履历金光闪闪，聊技术愿景的时候，对方能滔滔不绝讲上两个小时，从Transformer讲到多模态，听得他心潮澎湃
可一坐下来谈具体怎么落地，问题就来了
他问，咱们这个产品，三个月能不能出个Demo，我先拿给几个大客户看看
技术合伙人沉默了一会儿，说，可能要先搭基础架构，数据清洗和标注是个大工程，模型微调也需要时间，三个月……可能不太够
他接着问，那大概需要多少预算
对方列了一个清单，光是GPU云服务器的费用，就让他倒吸一口凉气
这场景是不是很熟悉
一个满腔热血想征服新大陆的海盗船长，找到了一位精通航海图和星象的技术大副，结果发现两人说的好像不是同一种语言，船长想着快点启航去抢宝藏，大副却坚持要先从造船开始，而且这船造价不菲
这根本不是谁对谁错的问题，这是两种完全不同的思维模式在碰撞
商业思维是海盗思维，要的是敏捷、机会导向、快速验证市场，用最小的成本撬动最大的可能性
而顶尖的技术思维，尤其是AI领域的，是工程师思维，追求的是严谨、系统、优雅的解决方案，厌恶不确定性，对“凑合能用”的东西有本能的排斥
两者的冲突，几乎是必然的
那怎么办，难道非技术背景的创始人就没法玩AI创业这场游戏了吗
当然不是，恰恰相反，我认为未来最成功的AI产品公司，很可能就是由“商业海盗”领导的
因为技术最终要服务于商业价值，而发现价值、定义价值、传递价值，正是商业天才的专长
问题的关键，不在于你懂不懂技术，而在于你懂不懂“管理技术”
这里说的管理，不是指行政上的管人，而是指一种更高维度的“翻译”和“对齐”能力
你需要把模糊的市场需求，“翻译”成清晰的技术问题
你需要把紧迫的商业时间表，“对齐”到可行的技术路线图上
我见过做的最好的非技术创始人，他从来不会对技术合伙人说“我要一个能聊天的AI”，他会说“我们的目标用户是中小企业的客服主管，他们每天有70%的时间在处理重复性问题，我希望有一个工具，能先解决那20个最高频的问题，把客服的释放出来去做复购和增销，这是我们的核心价值假设”
你看，这就具体多了
技术合伙人立刻就能明白，哦，这不是要做一个通用ChatGPT，这是一个垂直领域的任务型对话系统，需要做意图识别、知识库构建和业务流程集成，优先级和边界都很清楚
所以，第一课，是学会用“价值假设”和“增长假设”来沟通，而不是用功能清单来沟通
第二课，是建立共同的“北极星指标”
p>你和技术合伙人，必须对“什么是成功”达成绝对一致
这个指标，不能是“技术很先进”，也不能是“用户量很大”，而必须是能直接反映商业核心价值的单一指标
比如，对于那个智能选品平台，北极星指标可能是“帮采购经理平均节省的选品时间”，或者是“推荐商品的点击通过率”
有了这个指标，所有的技术决策就有了评判标准
技术合伙人提出要用更复杂的模型，你可以问，这能让我们的北极星指标提升多少，需要增加多少成本和开发时间
一切讨论，都回归到对核心价值的贡献度上，这样就避免了陷入纯粹的技术辩论
第三课，可能是最重要的一课，是尊重技术的“不确定性”
AI研发，尤其是前沿应用，有很强的不确定性，某个算法路径可能走不通，需要掉头，这是常态
商业海盗习惯于在确定性的市场里寻找机会，但和技术大副一起航行，你必须接受一部分航线是未知的
聪明的做法，不是消除不确定性，而是管理不确定性
比如，采用“探针式”开发，先投入少量资源，快速验证技术路径的可行性，而不是一开始就All in一个宏伟蓝图
再比如，在规划里内置“缓冲期”和“备选方案”，就像航海要准备多条航线一样
说到底，管理AI技术合伙人，和管理任何顶尖人才一样，核心是信任与共识
你信任他能用技术实现魔法，他信任你能为魔法找到市场
共识不在于你们对世界的理解完全一致，而在于你们愿意朝着同一个灯塔前进，哪怕有时需要互相妥协航线
这让我想起我们AI海盗团里的一些同学，他们很多就是非技术背景的产品负责人或业务老大，来学AI MBA，目标非常明确
他们不是要成为算法专家，而是要获得一种“技术对话能力”，一种能看懂技术地图、能评估技术风险、能和技术伙伴高效协作的底层能力
他们知道，未来的商业领袖，可以不会写代码，但不能不懂技术的语言和逻辑
因为只有这样，当宝藏出现在海平面时，你才能指挥你的船，以最快的速度，朝着正确的方向，扬帆起航
而不是还在和你的大副争论，该用哪种木材来造船
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